Il generale dell’Aeronautica Mauro Pergolesi: “Dietro gli eroi, il metodo”

Non ci sono solo grandi personaggi dietro le grandi imprese: organizzazione, eccellenza e tradizione sono la spina dorsale dell’aeronautica italiana

In questo numero di CulturaIdentità raccontiamo alcuni dei grandi protagonisti dell’aviazione italiana: Francesco Baracca, l’asso degli assi della Grande Guerra, abbattuto nel 1918 con 34 vittorie all’attivo e diventato mito ancora in vita; Fulco Ruffo di Calabria, nobile e aviatore, tra i più decorati della Prima guerra mondiale; Italo Balbo, padre dell’Arma Azzurra e trasvolatore che negli anni Trenta organizzò le crociere atlantiche trasformando una formazione di idrovolanti in un’impresa capace di stupire il mondo intero. Uomini diversissimi per carattere e destino, accomunati da una cosa sola: avevano spinto l’uomo e la macchina oltre i limiti conosciuti, conquistando primati che ancora oggi appartengono alla storia dell’aviazione mondiale.

Ma l’aeronautica italiana prosegue in questo solco? E se sì, come? Lo abbiamo chiesto al generale Mauro Pergolesi, che ha trascorso la sua carriera all’interno dell’Aeronautica Militare lavorando su alcuni dei programmi più complessi della storia recente, dall’F-104 all’Eurofighter, e che ha dedicato una vita a capire cosa trasforma un’intuizione geniale in un’eccellenza duratura.

Generale, partiamo da qui. Baracca, Balbo, Ruffo di Calabria: erano geni solitari o il prodotto di qualcosa di più grande?

Erano entrambe le cose, e non si può separare l’una dall’altra. Il genio c’era, l’audacia c’era, ma dietro c’era già allora un’organizzazione. Si pensi alla Crociera Atlantica di Balbo: organizzare negli anni Trenta una traversata con una formazione di idrovolanti dall’Italia alle Americhe richiedeva affidabilità meccanica, logistica, addestramento coordinato. Non c’era il GPS, non c’erano le comunicazioni di oggi. C’era solo metodo, preparazione e una concezione del rischio calcolato che è rimasta nel DNA dell’aeronautica italiana. Il nonno di mia moglie era un maresciallo fotografo, stava a Orbetello e faceva parte di quel gruppo. Quando me ne parlava capivo che quelli non erano avventurieri, erano professionisti che avevano trasformato un’impresa impossibile in qualcosa di eseguibile.

Generale, lei ha citato il metodo. Cosa significa concretamente, nel mondo militare, avere un metodo?

Significa che chi ti sta alle spalle ragiona come te. Se vai avanti in combattimento devi avere la certezza che il tuo compagno non ti spara nelle spalle, e non perché sia buono, ma perché ha lo stesso schema mentale, la stessa procedura interiorizzata. Il metodo trasforma le intenzioni in comportamenti prevedibili. Ed è questo che distingue un’organizzazione moderna da un insieme di individui, per quanto capaci.

Si dice sempre che i grandi assi dell’aviazione fossero dei solitari, dei geni istintivi. È ancora così?

L’asso è fondamentale, ma vola su una macchina. E quella macchina non decolla da sola. Dietro ogni pilota c’è un sistema enorme: chi progetta, chi mantiene, chi rifornisce, chi studia come smaltire quell’aereo a fine vita. Oggi un velivolo militare viene pensato “dalla culla alla tomba” — c’è persino il costo di smaltimento calcolato prima ancora di mettere in sede il primo bullone. Si pensi ai vecchi aerei che impiegavano per una componente fondamentale l’idrazina, un carburante altamente tossico. Quando arriva il momento di rottamarli, smaltire quel carburante costa più dell’aereo stesso. Oggi non si può più ignorare questo.

Mi parlava della Battaglia d’Inghilterra, il durissimo scontro aereo combattuto nell’estate del 1940 tra la Royal Air Force britannica e la Luftwaffe tedesca, come esempio di innovazione nata dall’emergenza. Cosa c’è da imparare da quella storia?

Di solito leggiamo solo l’ultimo capitolo: “Gli inglesi hanno vinto”. Ma nelle prime pagine c’è una storia molto diversa. Gli Spitfire, i caccia inglesi, perdevano potenza nelle manovre in picchiata perché avevano il carburatore tradizionale, mentre i Messerschmitt Bf.109 tedeschi, i loro rivali, avevano l’iniezione diretta, una tecnologia superiore per le acrobazie di combattimento. I piloti della Luftwaffe lo sapevano e sfruttavano quel punto debole sistematicamente. Gli inglesi non potevano cambiare il motore dei loro caccia dall’oggi al domani. Allora inventarono il carburatore a doppia vaschetta — una sopra, una sotto — per compensare il difetto in ogni assetto di volo. Ecco cosa significa risolvere un problema reale con i vincoli reali.

Dall’aviazione militare sono nate tecnologie che usiamo tutti i giorni senza saperlo?

Un sacco. Il motore a jet nasce dai programmi militari tedeschi della Seconda guerra mondiale. I prodotti spray per pulire i mobili che troviamo in ogni casa nascono perché nei primi lanci spaziali serviva qualcosa per rimuovere il pulviscolo dalle ogive dei razzi senza danneggiarle. Tecnologie nate in contesti estremi, che poi sono poi diventate oggetti comuni. La necessità militare è un acceleratore di innovazione che non ha equivalenti nel mondo civile.

Il Tornado e il suo successore, l’Eurofighter, l’attuale punta di diamante dell’aeronautica italiana, sono stati grandi sfide di collaborazione internazionale. Come ci si riesce a far lavorare insieme italiani, tedeschi e britannici?

Con il metodo, appunto. Il Tornado ha messo insieme tre nazioni con tradizioni ingegneristiche diverse e ha funzionato perché ognuno parlava la stessa lingua tecnica. L’Eurofighter ha fatto un passo ulteriore: oggi quegli aerei hanno efficienze operative straordinarie. Quando si organizzano le manifestazioni aeree, invece di portare quattro o cinque velivoli ne bastano di meno, perché sono altamente affidabili e pronti. Quella non è fortuna — è il risultato di miliardi di euro investiti in studi logistici prima ancora che l’aereo toccasse terra.

Anche certi disastri nella storia dell’aviazione civile hanno insegnato qualcosa?

Enormemente. Quando il Regno Unito mise in linea il primo aereo civile a reazione, quei velivoli si rompevano in volo senza spiegazione apparente. Il motivo, a posteriori, era banale: i finestrini avevano gli angoli vivi invece degli oblò arrotondati che conosciamo tutti. In quegli spigoli si concentrava la tensione strutturale, innescando fratture catastrofiche. Lo stesso principio fisico è emerso nello studio che l’Aeronautica Militare condusse sull’incidente in cui morì Ayrton Senna: in un elemento del piantone dello sterzo, una lavorazione aveva lasciato uno spigolo vivo. Da lì era partita la crepa. È rimasto col volante in mano…

C’è un episodio emblematico di cosa succede quando la standardizzazione manca?

In Iraq, durante la Prima guerra del Golfo, alcuni carri armati britannici si trovarono senza carburante. Non perché non ce ne fosse,  ma perché il bocchettone di rifornimento non era stato concepito secondo lo standard NATO. I rifornitori alleati erano lì con i loro tubi, ma non riuscivano fisicamente a fare il pieno.

Torniamo alle origini, generale. Cosa ci insegnano oggi le grandi imprese del passato, da Baracca alle crociere di Balbo?

Ci insegnano che l’eccellenza non è mai stata improvvisazione. Baracca era un pilota straordinario, ma operava dentro una struttura che lo sosteneva. Balbo era un organizzatore visionario, ma si appoggiava a uomini preparatissimi — come il nonno di mia moglie, che stava lì a Orbetello a fotografare ogni fase della missione. Quella tradizione non si è interrotta: si è evoluta. I miei maestri in aeronautica erano marescialli che avevano fatto la guerra e riparavano gli aerei con quello che c’era. I miei capi erano professori universitari. Quella combinazione tra la teoria e la pratica, il sapere e il fare, è il filo che collega Baracca all’Eurofighter. Ed è ancora lì.

Mauro Pergolesi ha prestato servizio nell’Aeronautica Militare Italiana occupandosi di armamento aeronautico, logistica e gestione dei materiali a livello NATO. Ha lavorato su programmi come l’F-104, il Tornado e l’Eurofighter, e ha contribuito a master di ingegneria nel settore della Difesa.